當今，有越來越多的技術型企業需要轉型。為何技術型企業轉型漸成“風尚”？答案或許并不是源于企業本身的技術革新不到位，而是企業在管理思路上不能很好地協調技術人員與操作人員等體系的分工。從而導致越來越多的技術型企業向市場型企業轉型。涂料企業作為不折不扣的技術型企業，了解必要的管理之道才能更好地革新自身技術，繼而在市場上占據一席之地。
初創型著名涂料品牌企業避免遭遇一潭死水
優米網創始人王利芬告誡我們：創業公司最常見的死法，就象人死是斷氣一樣，公司死是現金流斷流。1.產品服務都不好時大打廣告；2.公司還未成形還未基本定位，就花錢做市場和品牌；3.做出錯誤的決策，浪費人力物力資源；4.創業型小公司非擺出大公司的做派，做精致的公司介紹手冊等；5.無實質性必要的快速擴張。
初創型企業很容易犯眼高手低，欲速不達的錯誤。過于著急把自身尚未完善的產品推向市場，頻打廣告期望一蹴而就。迅速成長的企業如果沒有根基就如同泡沫——雷聲大雨點小。
想要贏得市場務必要擯棄“一步登天”的年頭，縱觀世界百強企業的初創，都從不起眼處開始歷經多年發展得以成就。
這兒，可以拿沃爾瑪來舉例。說起沃爾瑪就要提到他的創始人山姆•沃爾頓。1918年，山姆•沃爾頓出生在美國阿肯色州的一個小鎮上。1936年，山姆•沃爾頓進入密蘇里大學攻讀經濟學士學位，并擔任過大學學生會主席。1940年，他大學畢業報名參軍，服役于美國陸軍情報團。1962年，他在阿肯色州本頓維爾開了一家連鎖性質的零售店，取名沃爾瑪。沃爾瑪起初是一家小型的零售店，因為匯集了許多商品，人們不用一處一處分散挑選可以在沃爾瑪零售店一次性購齊所需，當然保障產品質量的前提下，沃爾瑪銷售的產品價格低廉，營銷手段多為薄利多銷型。不久就在市場上打響了旗號，經過了40多年的發展，沃爾瑪已然成為全球最大的零售商。
雖然，沃爾瑪的例子更適用于市場類型的企業從中借鑒，但是作為技術型的涂料企業其類比性不容小覷。產品好才能開拓市場，若是產品本身價值有限那么市場期許就會下降，更別提未來發展了。可以相信山姆的“女褲理論”是基于優質的產品和服務。有好的產品才能再談好的營銷，這是初創型涂料企業需要規避的“急功近利”心態。
管理心理學：管理者需要哪些能力
產品好了，營銷有了。那么要有好的管理體系，企業才能保持上下合一穩步發展。德魯克在談管理時說：第一,要有目標感。第二,要有商業意識,要清晰地知道投入產出比。第三,要專注,不要被機會沖了頭腦。第四,要對數字敏感。第五,情商要高。第六,要善于學習和總結。第七,要學會協調資源。第八,從你管理的第一天起,就要學會培養人。
八點，很短，卻蘊含了現代管理學奧義。企業的目標能否達到，取決于經理人管理的好壞，也取決于如何管理經理人。“管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。無論是經濟學、計量方法還是行為科學都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的并不是經濟學，正好像一個醫生付諸實踐的并不是驗血那樣。管理人員付諸實踐的并不是行為科學，正好像一位生物學家付諸實踐的并不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實踐的并不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學。”
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將理論與實際相互結合，我們是否可以推論：管理學在心理學范疇上需要符合員工符合組織的期許，與此同時——符合管理者本身的心態處境。一位企業家這樣闡述：組織如同編織，編織的“經”為流程，編織的“緯’為層級，最終織成的畫面為形態。好的管理者能夠使得組織成優缺相抵發揮組織內各個成員的優勢。這句話就如同教育學中“應材施教”的概念。
管理并非“王道”人性才是首要
針對管理心理學，先來舉例：美國社會心理學家阿希做了一個實驗。他給被試者看一張列有聰明、靈巧、勤奮、堅定、熱情等五種品質的表格，要求被試者想像一個具有這五種品質的人。被試者普遍把具有這五種品質的人想像為一個理想的友善的人。然后，他把這張表格中的熱情換為冷酷，再要求被試者根據這五種品質想像出一個適合的人。結果發現，被試者普遍推翻了原來的形象，而產生了一個完全不同的形象。
很多學術人士會從心理學上分析上述案例中被試者產生天壤之別的心理影射。作為非專業人士僅從人文角度加以解釋：與人為善的管理貌似不夠嚴謹但卻是團隊最好的凝固劑。著名表演藝術家趙本山老師家喻戶曉，但是其從演員到企業家的轉型也十分成功，值得學習。
趙本山對待徒弟的辦法是“訓完再哄”。他說：我這些弟子，一個人有八個心眼，但誰也騙不了我。趙本山的徒弟小沈陽和幾個演員曾私自走穴。趙本山寫了一份處理意見，上面有四個字“我很痛心”。其中，有一位演員被撤銷了藝術團副團長的職務。徒弟們私下里管趙本山叫“老爸”，張小飛和小沈陽都說：頭也嗑了，和老爹一樣的。有人則評論：東北人覺得感情比合同重要，趙本山的管理模式更“江湖化”。
或者，“江湖化”更顯“人性化”。在記者的一些采訪中，不難發現，類似“立邦”、“STO”等許多大型企業都本著“以人為本”的主導管理思想穩步向前。管理者的嚴謹作風不變，并且在協調員工利益中起到關鍵作用。引用知名企業家陳向東博士的話：三分能力的員工，干五分的事（企業滿意），拿四分的錢（員工滿意），答案：企業和員工都滿意。
能力三分的員工可以通過企業的“人性化”管理盡心盡職地為企業工作——干五分的事，企業回報是四分：超出員工自身能力價值而又不多于實際成效收益。這是一種大智慧，但也是一種“人性化”的體現，站在員工的角度考慮問題不僅不失企業的標準化、規范化和流程化還能夠使員工更為盡心盡力，盡職盡責。
